Das Paradox als Fach

Die meisten Ratschläge zum technologischen Wandel schlagen sich auf eine Seite. Entweder: Nehmen Sie es jetzt an, wer zu lange wartet, verliert. Oder: Warten Sie ab, der Hype legt sich von allein. Prof. Dr. Bob de Wit, Professor für Strategische Führung an der Nyenrode Business Universiteit und Gründer von Strategy Works, baute sein gesamtes Werk auf der Weigerung auf, diese Wahl zu treffen. Seine Bücher, seit den neunziger Jahren international an Universitäten im Einsatz, werden bisweilen die „Paradoxschule" des strategischen Denkens genannt, nicht weil sie unentschieden wären, sondern weil sie die Spannung selbst ernst nehmen, statt sie wegzupolieren.

Zwei Wahrheiten, von denen keine verschwindet

De Wits Kerngedanke ist einfach zu sagen und schwer durchzuhalten: Eine Organisation muss zugleich das Bestehende verbessern und sich auf eine Zukunft vorbereiten, in der dieses Bestehende überflüssig wird. Nicht nacheinander, erst optimieren, dann erneuern, sobald es sein muss. Sondern gleichzeitig, mit derselben knappen Zeit und demselben knappen Geld. Das berührt eine ältere Idee aus der Organisationswissenschaft: 1991 beschrieb der Organisationstheoretiker James March Exploitation und Exploration als zwei Bewegungen, die stets um dieselben Mittel konkurrieren. De Wit fügt dem eine ausdrücklich eigene These hinzu: Wir stecken seiner Ansicht nach nicht in einer gewöhnlichen Aufregung, sondern in dem, was er in seinem Buch Society 4.0 (2021) eine gesellschaftliche Revolution nennt, angetrieben von künstlicher Intelligenz, Biotechnologie und Digitalisierung, die gleichzeitig durchbrechen.

Warum der einfache Ausweg nicht funktioniert

Beide leichten Antworten auf KI sind, in De Wits Worten, eine Flucht aus dem Paradox statt eines Umgangs damit. „Alles der Maschine überlassen" vernachlässigt, was heute schon funktioniert und schon Einnahmen oder Vertrauen bringt. „Die Maschine ignorieren, bis der Schauer vorüberzieht" vernachlässigt, dass manche Verschiebungen nicht vorüberziehen. Der unbequeme Weg, beides zugleich, keines von beiden halb, ist weniger befriedigend zu hören und, in De Wits eigener Untersuchung unter Führungskräften, die es durchhielten, auf lange Sicht haltbarer.

Was das konkret bedeutet

Übersetzt in eine alltägliche Entscheidung: Geben Sie nicht auf, was heute funktioniert, weil morgen etwas Neues kommt, und geben Sie das Neue nicht auf, weil es sich heute noch unsicher anfühlt. Legen Sie für beides Zeit und Mittel beiseite, im Verhältnis zu dem, was Sie entbehren können. Und akzeptieren Sie, dass dieses Verhältnis sich nie wie genug für beide Seiten zugleich anfühlt. Dieses unbequeme Gefühl ist, so De Wit, kein Zeichen dafür, dass Sie es falsch machen. Es ist das Zeichen dafür, dass Sie das Paradox nicht wegretuschiert haben.

„Ein Gedanke zum Mitnehmen: Wenn sich eine Entscheidung vollkommen bequem anfühlt, haben Sie wahrscheinlich eine Seite des Paradoxes fallen lassen."