Le paradoxe comme discipline

La plupart des conseils sur le changement technologique choisissent un camp. Soit : adoptez-le maintenant, qui attend trop longtemps est perdu. Soit : patientez, l'engouement retombera de lui-même. Le professeur Bob de Wit, titulaire de la chaire de leadership stratégique à la Nyenrode Business Universiteit et fondateur de Strategy Works, a bâti toute son œuvre sur le refus de faire ce choix. Ses livres, utilisés dans les universités à l'échelle internationale depuis les années quatre-vingt-dix, sont parfois appelés l'« école du paradoxe » de la pensée stratégique, non parce qu'ils resteraient indécis, mais parce qu'ils prennent la tension elle-même au sérieux au lieu de la gommer.

Deux vérités dont aucune ne disparaît

L'idée centrale de De Wit est simple à énoncer et difficile à tenir : une organisation doit à la fois améliorer l'existant et se préparer à un avenir où cet existant deviendra superflu. Pas l'un après l'autre, d'abord optimiser, puis innover seulement quand il le faudra. Mais en même temps, avec le même temps limité et le même argent limité. Cela rejoint une idée plus ancienne des sciences de l'organisation : en 1991, le théoricien des organisations James March décrivait l'exploitation et l'exploration comme deux mouvements qui se disputent toujours les mêmes moyens. De Wit y ajoute une thèse qui lui est expressément propre : selon lui, nous ne traversons pas une agitation ordinaire mais ce qu'il appelle, dans son livre Society 4.0 (2021), une révolution sociétale, portée par l'intelligence artificielle, la biotechnologie et la numérisation qui percent en même temps.

Pourquoi la sortie facile ne fonctionne pas

Les deux réponses faciles à l'IA sont, dans les termes de De Wit, une fuite hors du paradoxe plutôt qu'une manière de le tenir. « Tout laisser à la machine » néglige ce qui fonctionne déjà aujourd'hui et rapporte déjà des revenus ou de la confiance. « Ignorer la machine jusqu'à ce que l'averse passe » néglige le fait que certains basculements ne passent pas. La voie inconfortable, les deux à la fois, aucune des deux à moitié, est moins satisfaisante à entendre et, dans les propres recherches de De Wit auprès de dirigeants qui ont tenu bon, plus durable à long terme.

Ce que cela signifie concrètement

Traduit en choix quotidien : n'abandonnez pas ce qui fonctionne aujourd'hui parce que quelque chose de neuf arrive demain, et n'abandonnez pas le neuf parce qu'il paraît encore incertain aujourd'hui. Réservez du temps et des moyens aux deux, à la mesure de ce dont vous pouvez vous passer. Et acceptez que cette mesure ne semble jamais suffisante pour les deux côtés à la fois. Ce sentiment inconfortable n'est pas, selon De Wit, le signe que vous vous y prenez mal. C'est le signe que vous n'avez pas escamoté le paradoxe.

« Une pensée à emporter : si un choix vous semble entièrement confortable, c'est que vous avez probablement laissé tomber un côté du paradoxe. »